В чем же разница?

• Подход к решению клиентской задачи. Консультант — приглашенный эксперт в той или иной области – изучает проблему клиента, исследует ее, предлагает собственное решение, дает четкие рекомендации, как реализовать это решение. В некоторых случаях консультант может взять всю работу или часть ее на себя, если обладает соответствующим опытом.

  Бизнес-коуч работает не с задачей, а с руководителем компании или отдела, с конкретными людьми, ответственными за решение задачи. Коуч ничего не советует, не навязывает. Коуч задает правильные вопросы, которые повышают осознанность клиентов, видение будущего, помогают генерировать идеи. Его цель – дать возможность этим людям самим найти наилучшее решение, а также – изыскать ресурсы и достичь цели наиболее коротким и результативным путем. Ознакомиться с работой бизнес–коуча возможно здесь.

• ЗУН (знания, умения, навыки). Консультант должен обладать глубокими знаниями в своей экспертной зоне. Очень важен его практический опыт и достижения, навыки успешного решения схожих задач. Не менее ценно его умение передать эти навыки другим людям, в данном случае – клиентам.

  Бизнес-коуч должен быть профессионален именно в предоставлении коучинговых услуг. Сама методика коучинга позволяет клиенту найти все решения лично и выбрать наиболее эффективные. Если бизнес – коуч при этом владеет управленческими знаниями или имеет опыт решения схожих задач, он может привносить элементы консалтинга в коучинговый процесс, удовлетворяя запрос клиента на информацию.

• В каком случае приглашаем? Консультанты привлекаются для решения разовых (в основном локальных) задач. Их помощь неоценима тогда, когда руководитель желает быстрых изменений и готов выполнять все рекомендации эксперта.

  Бизнес-коуч приглашается для более глобальных, стратегических задач, для долгосрочного планирования. Его помощь понадобится руководителю компании, если тот предпочитает быть в курсе происходящего, анализировать все причинно-следственные связи, разбираться в бизнес – процессах. В общем, если он хочет не «царствовать», а по – настоящему править. Также коучинг применяется для улучшения навыков руководителя.

• Результаты. Если приглашаем консультанта: быстрое, эффективное решение задачи, использование его ресурсов, сохранение собственной энергии. В качестве возможных минусов можно указать следующее: спад мотивации после окончания работы консультанта, работа коллектива по инерции, откат бизнеса назад.

  Если приглашаем бизнес-коуча: глубокая проработка задачи, собственное решение, раскрытие личного потенциала, обнаружение и раскрытие внешних и внутренних ресурсов, повышение мотивации, профессиональный рост. Возможные минусы: более длительная по времени работа над задачей, необходимость приложить личные усилия для достижения результата.

Способы формирования хорошей репутации предпринимателя или компании:

1. Соблюдение законов.

Думаю, данный пункт не требует комментариев.

2. Соблюдение требований деловой этики.

Деловая этика подразумевает пунктуальность, выполнение взятых на себя обязательств, честность и порядочность.

Уверена, вы знакомы с бизнесменами, которые не соблюдают договоренностей, опаздывают или не являются на запланированные встречи, месяцами не оплачивают дебиторскую задолженность перед поставщиками и банковские кредиты. Но при этом они покупают себе новые автомобили и отдыхают на заграничных курортах, выкладывая соответствующие фотографии на странички социальных сетей. Становится понятно, что собственная репутация этих людей совершенно не заботит.

3. Высокая социальная ответственность.

Социальная ответственность должна распространяться как на «внутренних клиентов» — акционеров и персонал компании, так и на внешних – поставщиков, партнеров, покупателей. Ошибки совершают все, но то, как именно они исправляются, влияет на формирование репутации компании.

4. Соответствие цены и качества товаров и услуг.

Бизнесменам не всегда удается поддерживать высокое качество товара, который они продают. Многие ориентированы на эконом – класс, продавая товары широкого потребления. Главное — это честность по отношению к клиентам в рекламе такой продукции и установлению цены на нее.

5. Личная репутация бизнесмена и сотрудников компании.

Вступая в контакт с потребителями товаров или партнерами, каждый сотрудник олицетворяет и представляет свою организацию. От того, какова личность этого сотрудника и как именно он это делает, складывается представление о репутации всей компании.

6. Эффективность управления бизнесом.

На формирование качественной репутации влияют показатели роста бизнеса: применение инновационных технологий, повышение рентабельности, хорошая кредитная история и поддержка банков, масштабирование компании и т.д.

1. Руководитель не повысил свою экспертность в том виде бизнеса, которым он управляет.

Такое возможно в случае, если:

• предприниматель приобрел готовый салонный бизнес, не будучи знакомым с его спецификой;
• руководство осуществляет наемный директор, не имеющий опыта в данной сфере;
• салон – это инвестиционный проект для предпринимателя, в котором он имеет долю прибыли, но не занимается им серьезно.

Отсутствие необходимой информации делает руководителя слабым и уязвимым для недобросовестного персонала.

2. Руководитель не наработал навыка управления женскими коллективами.

Женский коллектив – это особая среда, где над логикой превалируют эмоции, и никто не воюет «с открытым забралом». Управление им существенно отличается от управления мужским или смешанным коллективом.

3. Руководитель неверно расставил приоритеты на стадии найма персонала.

Вероятно, у каждого владельца или управляющего салона хотя бы раз в жизни возникал соблазн взять на работу «звезду» — опытного сотрудника с известным именем и обширной клиентской базой. Эти специалисты приходят в компанию «со своим уставом» и в скором времени заставляют руководителя принять их условия, начиная с размера зарплаты и заканчивая поведением сотрудника в салоне.

4. Руководитель не разработал и не внедрил регламенты работы для своего персонала.

К данным регламентам могут относиться: «Положение о персонале», «Корпоративный кодекс», «Правила корпоративной этики», «Стандарты обслуживания клиентов» и т.д. Если у Вас нет своих правил, Вы начинаете жить по чужим правилам, это аксиома.

5. Руководитель не разработал и не внедрил систему контроля над соблюдением регламентов.

Часто встречается такая ситуация: документы в компании разработаны, однако, их никто не читает и не выполняет заявленные требования. Сотрудники могут позволить себе всё:

• опаздывать на работу или уходить домой раньше окончания рабочей смены,
• обслуживать своих друзей и коллег в рабочее время (зачастую бесплатно),
• заставлять клиентов ждать себя (пока сами они едят, пьют чай, курят и т.д.),
• давать клиентам личные визитки (чтобы увести их на домашнее обслуживание),
• отказываться работать с теми материалами, которые закупает салон,
• безосновательно требовать повышения процентной части зарплаты,
• обсуждать в присутствии клиента свои личные проблемы, ссориться, комментировать действия руководства и т.д.

6. Руководитель не смог «продать» коллективу идею необходимости соблюдения регламентов.

Любые изменения в компании всегда вызывают сопротивление персонала, даже когда они направлены на благо работников. Во время внедрения изменений руководителю необходимо проявить максимум лидерских качеств и показать коллективу все выгоды и перспективы.